明日之團 Tomorrow's Team

挪威人喜歡吃沙丁魚，據說活的沙丁魚價格更是冷凍的好幾倍，尤其是肉質跟口感都更好，然而沙丁魚天性安靜，不愛活動，因此每當捕獲後運回港口時，大多數的沙丁魚都死了。當地的漁夫為了確保捕獲的沙丁魚保持新鮮不死去，想出了一個辦法，將一條鯰魚放入沙丁魚群中。由於鯰魚一到陌生環境會不斷游動，沙丁魚為了不被這位外來的掠食者吃掉，進而產生危機意識，奮力逃竄，所以到了港口依舊活蹦亂跳，這就是著名的「鯰魚效應」。而這個觀念也被應用於人力資源管理，用於激勵員工，改變工作氛圍，引進不同能力或特質的新成員或是新的制度等，讓原有的員工產生危機意識，重新燃起鬥志。
「鯰魚效應」的作用在於引發大家積極向前，有效啟動員工工作的熱情和激情，員工在刺激作用的驅動下，展現活力，使之更好的為企業奮鬥努力。美國行銷大師艾瑪赫伊拉就說過: 「賣牛排要賣的不是牛排本身，而是賣煎牛排的滋滋聲。」透過刺激，讓員工受到積極的影響，就像沙丁魚感受到刺激進而展現求生的活力一樣。

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著名的「木桶理論」，又被稱為「短板理論」，其核心內容為:木桶能夠盛多少水，並不取決於最高的那塊木板，關鍵在於最短的那塊。因此只有當所有的木板都足夠高時，那木桶才能盛滿水，而只要其中有一塊木板不夠高，裡面的水是不可能盛滿的。美國管理學家彼得將木桶理論應用在於企業管理中，說明任何一個組織，都會面臨各方面優劣不齊，而劣勢往往是決定整個公司水平的關鍵。
「木桶理論」啟發我們去思考企業與團體之間的問題，例如團隊精神建立的重要性，如何去補強最薄弱的那部分，並且持續維持或增強原有的優勢。在面對短板的問題，解決辦法並非截長補短，而是實際面對，用正確的心態去看到問題所在，決策經營者去研究整個企業體系與制度上如何改善，了解潛在威脅與現實困境，結合戰略發展和階段性目標，採取適當的方式加以解決。

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公司企業最根本的組成便是由「人」所組成，因此如何讓人才能實現其最大價值，儼然成為每個企業必須去面對的最大課題。企業人力資源的有效管理是能夠實現公司願景、達成企業目標的重要關鍵。透過人事績效考核，去有效評估目標和行為，同時兼顧「員工需完成什麼目標」及「如何完成這些目標」這兩個範疇，平衡員工績效的「質」和「量」。
績效考核的目的在於「職務改善的基礎」、「薪資調整的標準」、「升遷的依據」、「員工訓練的參考」等四個面向。然而過往企業的人事考核可能目標過於籠統、抽象，導致員工無法清楚明白考核目標如何達成亦或是運用部門自行考核，導致各個部門產生不同的考核標準而無法有效整合，使得考核結果無法真實的呈現。這些不良的人資考核制度，讓企業運作上面不能有效的去分配資源，造成不必要的成本以及人才的浪費。

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現代企業經營管理中，企業最根本的問題便是「人」，無人不成事，人才已成為企業最重要的資源。而如何讓人才能實現其價值，就得依靠HR的發揮。HR人員除了要有良好的溝通能力協助員工與老闆之間的溝通外，還須具備熱情、耐心、做事井然有序等人格特質。一般公司內部HR的工作包羅萬象，包括人事歸檔、出勤管理、薪資發放、勞資糾紛到招募管理、薪酬福利設計、績效考核、培訓管理，以及人力資源發展策略等，等於要負責全公司「識、選、育、用、留」等人才相關業務。
整體而言，企業人力資源的有效管理是企業能夠實現企業願景、達成企業目標的重要關鍵，尤其績效與薪酬往往是企業在人力資源管理中最困擾的問題之一。儘管因現今管理理念逐漸普及於各公司行號，並且大多數的企業與HR對於績效與薪酬都有一定基礎的認識，然而對於企業管理的專業知識和實操能力仍屬缺乏，導致很多工作沒有落實，更無法結合企業的實際狀況來制訂有效的方法和制度，使得績效目標缺乏合理性，整體薪酬體系架構不夠完整。

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台灣產業目前正面臨新的轉捩點，轉型、升級、接班的壓力接踵而來，這十年將不間斷的發生。而其中接班的問題備受關注，企業二代所需面臨的問題不單單是接手經營這麼簡單，如何將企業轉型升級、如何在新一代與老員工之間取得平衡，亦或是世代之間的觀念落差該如何銜接、彌補呢?
家族企業接班人，你該爭取做自己

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隨著企業全球化腳步加速，人力流動相對輕易且便利，獵人頭公司見獵心喜。
因此，人力資源管理面臨新的挑戰，人才管理已經成為人資管理的首要主題。
人是公司內最有價值的資源，是其餘資源(設備、技術、金錢)發揮效用的原動力。

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在現今這個全球化的時代，人才流動愈來愈頻繁、個人職涯選擇性漸趨多元，且勞動意識逐漸抬頭，如果員工的技能沒有提升，正式的長期員工即使沒有增加工資，公司也會因年假等福利而有負面影響，因此，要提高員工的「向心力」、「敬業度」乃至「留任率」，成為企業最重要的一大課題。
綜觀台灣現今的經濟成長率，賺大錢已經不像以前容易，年輕世代不像上一個世代偏重經濟上的成就，而是偏重在自我實現。教育方面越來越注重均衡發展，鼓勵每個人發展自己的興趣及專長，故這個世代的年輕人不是沒有職業野心，而是野心與上一個世代不同。也就是工作要讓他們感覺自己有價值、感受到自己所做的工作是否「真正」對別人有幫助。

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企業的競爭，追根究柢是人才的競爭。人才是企業中的生命所在，如何管理人才、選對人才、培養人才，是企業在激烈的競爭中成長發展的重要關鍵。
在競爭的時代中，人才流失是企業主最擔心的問題，人才流失的原因大部分是在公司看不到工作未來的發展。所以每間公司的職位，都應該被妥善規劃，讓員工有短期、中期，甚至長期的目標。

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目標設定可分為定量與定性，這是考核時所不可或缺的：
所謂的定量就是能被量化的數據，藉以明確測出成果的目標。雖然多數公司在這方面經常採取自由設定的作法，但自由設定的結果往往是目標的難易度、配分佔比與公司要求的期望值、與該員工的職責等不一定吻合，造成目標設定後中途又來修改、或是考核結束後才由主管另行調整分數，導致同仁對於結果無法信任。

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1.擁有有形價值的同時，更要塑造無形價值來吸引人才
當你的目標為協助管理階層找到真正需要的人才時，你就要真正的了解公司需要的人才類型。不只是知道他們有什麼才能，還要深入了解他們的價值觀、未來追求目標等等!以目前的台灣來看，在經濟與生活都有一定品質的情況下，對一般20~30歲的年輕人而言，找一份工作已經不僅僅是為了薪資，還要是一份能吸引他的工作。
對於一間公司來說，有形的價值像是薪資，能夠最直接的去衡量報酬率;而無形的價值像是:公司內部自由度、體現成長的潛能空間性，或是是否能在一個好的環境、好的管理下工作，都算是無形的價值。
我們若是能塑造一個良好的工作環境，就能讓員工抱有舒適的正向心情工作，自然可以有效提升其工作效率!創造出效率及質量都更好的生產能力，進而帶動公司產值的提升，增加利潤!
而對於即將進入職場社會的新鮮人，或是正準備轉換職場跑道的人來說，他們更看重擁有無形價值的優良公司。於現今求才市場如此競爭的環境下，公司更應主動出擊招攬優秀人才，而非坐以待斃被動等待。

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瑞士洛桑管理學院（IMD）近日發布 2017 年的世界人才報告，根據報告內容看到在 63 個評比國家中台灣在亞洲地區提升至第 3 名，僅次於香港與新加坡，但在外流指標中台灣退步 2 名。
IMD 對人才報告指標分為：1. 對人才的投資與發展環境、2.人才吸引力、3.人才準備等三項目。從報告可發現，台灣企業仍算重視員工訓練，且個人所得稅率也很有優勢，而學校也相當重視科學教育，外籍大專以上的學生移入教育指標表現相當良好。但是台灣在吸引及留住人才方面就有待改善，而人力外流嚴重退步至 47 名，而留才與攬才在台灣的企業界也非優先策略，關注度僅排在第 44。
其實人才流失的問題，常常從客戶中也能聽得到，企業主常常會抱怨好不容易培養出來的主管，被其他同業挖走了，但其實顧問卻從同仁身上接收到不同方向的訊息，那就是台灣服務業與經理人薪酬評比偏低。
近年來有很多客戶都反應人才被對岸挖走了，因為他們財大氣粗開出高於台灣人力市場兩倍的薪資把人挖過去了，但其實每當顧問聽到這樣的問題，心裡都會思考這些人才真的只是為了兩倍或是更高的薪資便離開長年成長的環境嗎？這些薪資真的值得離開台灣習慣的生活圈或另一半而去那人生地不熟的環境打拚嗎？
其實我們都知道很多企業主並不是單純節省人事成本，因為真正的企業主都知道人才是公司生存的命脈，但是因為台灣的人力市場近年來一直都沒有大幅的加薪，且就算企業主願意為好的人才加薪，也沒有比較明確的指標來評估加薪的幅度該為多少？
明日之團針對以上問題提出根本的解決方向，那就是應明確訂定一套有依據的制度，使主管或經營者不再單憑自身感覺或個人喜好來為人員加薪或是給予年終獎金，且訂定的制度務必透明公開，使人員能了解如何自我提昇工作績效，為自己爭取加薪；而原地踏步的員工也能於制度中自然淘汰，進而提昇團隊整體素質，以更優質的工作環境吸引員工續留打拚。

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在服務的案例中，很多企業主在初步接觸時可能都會有這樣的想法，人才不需要自己的企業慢慢培育，只要我能出高一點的薪資，還怕找不到好的人才嗎？其實這個想法"對"也"不對"。重賞之下必有勇夫，但如若我們能給得起重賞，又為何不能用這些賞來培育內部優秀的人才呢？
若全然外覓人才，其實會承擔很高的的風險，這風險分別來自企業及現有的內部人員，企業的的風險包括能夠給空降主管完全發揮的空間，換句話說也就是空降主管是否能適應內部的企業文化，另外就是能否有效建立內部人際網絡；內部人員的風險在於是否能快速適應新任主管做事的方式，畢竟新官上任三把火，我們常常看到每當一部門新主管上任，其原本的團隊尤其有些資深同仁便會提出離職；而這些問題都會照成該部門非常大的不穩定性。
就兩部份來看，如企業平常有進行人資考核便稍可緩解以上問題。就內部而言，假若平常已有完善的考核方式，內部同仁隨時都可以掌握自身的不足，也能在平日的考核內容中了解公司對部門主管的職責要求，因此就算有一天真的空降部門主管來，也明確知道該職務對自身仍有困難，而企業也能藉由日常的考核項目機會，提常讓人員心情有所準備。
而對空降主管來說，他可藉由企業日常對同仁的考核內容得知未來接手部門同仁的優缺點，也藉由這些資訊快速掌控部門情況，如此便可減低新位主管的水土不服性。
根據一項國內調查得知，空降高階主管的陣亡率高達８０％，其實冰凍三尺絕非一日之寒，而此問題大多在於企業平日吝於投資時間與金錢在發展內部人才管理及培育員工自身的能力上，又或是已有投資但卻未能能讓人員理解或是願意與公司朝向同一目標發展，因此明日之團獨步日本的絕對考核經驗必定可以協助解決以上問題。
一個擁有成熟的人力考核制度的企業，其業務拓展的速度與銷售成長率都會比缺乏人力考核制度之數倍以上，所以假使企業積極於人力考核上投資，必能獲得可觀的回報；到底該如何增加企業人才的位置深度，並解決國內企業接班問題？又如何才是正確的投資人才考核管理，而又不會浪費公司寶貴資源，以上問題我們資深的企業顧問都可以針對貴公司現況為您解決。

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