明日之團 Tomorrow's Team

挪威人喜歡吃沙丁魚，據說活的沙丁魚價格更是冷凍的好幾倍，尤其是肉質跟口感都更好，然而沙丁魚天性安靜，不愛活動，因此每當捕獲後運回港口時，大多數的沙丁魚都死了。當地的漁夫為了確保捕獲的沙丁魚保持新鮮不死去，想出了一個辦法，將一條鯰魚放入沙丁魚群中。由於鯰魚一到陌生環境會不斷游動，沙丁魚為了不被這位外來的掠食者吃掉，進而產生危機意識，奮力逃竄，所以到了港口依舊活蹦亂跳，這就是著名的「鯰魚效應」。而這個觀念也被應用於人力資源管理，用於激勵員工，改變工作氛圍，引進不同能力或特質的新成員或是新的制度等，讓原有的員工產生危機意識，重新燃起鬥志。

「鯰魚效應」的作用在於引發大家積極向前，有效啟動員工工作的熱情和激情，員工在刺激作用的驅動下，展現活力，使之更好的為企業奮鬥努力。美國行銷大師艾瑪赫伊拉就說過: 「賣牛排要賣的不是牛排本身，而是賣煎牛排的滋滋聲。」透過刺激，讓員工受到積極的影響，就像沙丁魚感受到刺激進而展現求生的活力一樣。

「鯰魚效應」適用於企業團隊中大多數成員，因太過熟悉工作內容、失去新鮮感而產生惰性時，為了帶動團隊氛圍與動力，引進新的優秀人才，或是透過改革制度，給予成員新的刺激，產生工作上的幹勁，喚起其危機意識的一種方法。

公司企業可以透過績效考核來挑選「鯰魚」，像是能夠指出公司目前既有工作流程或制度上缺失，並願意提出改善方法的人；亦或是擁有強烈的工作熱情，展現出來的衝勁能夠感染同事，帶動其他人更願意努力；最後是善於解決問題的人，能夠更快完成任務，甚至超前進度，引發他人緊張，去刺激別人更快完成手上的工作。

然而應用「鯰魚效應」時要注意，可能會因為有空降部隊而產生一系列的問題，像是團隊融入不佳，導致新舊產生矛盾，或是過度引進「鯰魚型人才」被視為影響和阻礙升遷，進而產生反效果。因此不一定要使用外部專業人士，可以從內部挑選，透過公開公正的考核制度升遷，不但能降低對組織的衝擊，也能讓員工看到升遷的希望，了解道努力便有機會升遷加薪。

著名的「木桶理論」，又被稱為「短板理論」，其核心內容為:木桶能夠盛多少水，並不取決於最高的那塊木板，關鍵在於最短的那塊。因此只有當所有的木板都足夠高時，那木桶才能盛滿水，而只要其中有一塊木板不夠高，裡面的水是不可能盛滿的。美國管理學家彼得將木桶理論應用在於企業管理中，說明任何一個組織，都會面臨各方面優劣不齊，而劣勢往往是決定整個公司水平的關鍵。

「木桶理論」啟發我們去思考企業與團體之間的問題，例如團隊精神建立的重要性，如何去補強最薄弱的那部分，並且持續維持或增強原有的優勢。在面對短板的問題，解決辦法並非截長補短，而是實際面對，用正確的心態去看到問題所在，決策經營者去研究整個企業體系與制度上如何改善，了解潛在威脅與現實困境，結合戰略發展和階段性目標，採取適當的方式加以解決。

運用創新思維，來打破短板束縛。許多短板並非能在短期解決，如產品研發、企業規模等。然而透過創新思考與方法，在市場上與競爭者做出差異化，不一定是產品上，可以是行銷手法，或是人資規劃方面著手改變，擁有其他企業沒有的特色。面對短板困境，採取科學的分析與實際有效的應對策略，便能有效將木桶上所有的木板成長到相同高度。

而隨著時代的演進，在這全球互聯網的時代，「反木桶理論」隨之產生，也就是所謂的「長板理論」。企業必定會有所長有所短，沒必要精通一切，因為互聯網的發達，假如公司哪方面不夠專業，可以外包或聘用比自己更有優勢的組織。現在的企業只要專注於自己所擅長的部分，並且擁有完整的木桶的意識，便能透過合作來補齊自身短板問題。例如蘋果專注於技術的研發、專利開發和系統的提升，將組裝與原件代工生產，銷售交給其他國家代理商；淘寶專注於交易平台的穩定；可口可樂專注於經營品牌形象，將製作、物流等外包。透過合作與專攻的方式，將企業的資源投入於長處，讓長板發展更好，其餘方面透過合作的方式，讓其他方面專業的組織協助補強，形成全球部門的模式。假使企業的人事考核不夠完善，可透過與明日之團合作，引用「絕對考核」制度，透過專業的經驗與技術，協助企業有更完整的制度，有助於企業資源更好的利用，進而提升企業效率，朝企業目標更進一步。「術業有專攻」，新木桶理論你怎麼看?

文章出處：http://www.ashita-team.com.tw/main/modules/MySpace/BlogInfo.php?xmlid=30704

公司企業最根本的組成便是由「人」所組成，因此如何讓人才能實現其最大價值，儼然成為每個企業必須去面對的最大課題。企業人力資源的有效管理是能夠實現公司願景、達成企業目標的重要關鍵。透過人事績效考核，去有效評估目標和行為，同時兼顧「員工需完成什麼目標」及「如何完成這些目標」這兩個範疇，平衡員工績效的「質」和「量」。

績效考核的目的在於「職務改善的基礎」、「薪資調整的標準」、「升遷的依據」、「員工訓練的參考」等四個面向。然而過往企業的人事考核可能目標過於籠統、抽象，導致員工無法清楚明白考核目標如何達成亦或是運用部門自行考核，導致各個部門產生不同的考核標準而無法有效整合，使得考核結果無法真實的呈現。這些不良的人資考核制度，讓企業運作上面不能有效的去分配資源，造成不必要的成本以及人才的浪費。

透過系統性的考核制度，公平、公正、公開、透明化的訂定員工的績效目標，讓員工更願意努力去達成目標，了解自身在哪些方面表現傑出，而哪些工作項目上面的表現是需要去改善的。唯有藉由明日之團的「絕對考核」制度，能有效正確地衡量員工績效是否有實質的進步，讓員工清楚了解績效考核的運作。公司透過良好的考核制度，便能有效、公平的分配資源，使企業資源與成本有更好的規劃。

明日之團作為千家日本企業，指名專用的人資考核顧問，使用「絕對考核」幫助企業達成公平、公正、公開的績效考核。運用雲端系統，無需大筆設備投資，僅需使用電腦、手機登錄，即可方便的進行考核與回饋，讓考核不受限，實現考核制度與工作進度管理更方便。此外，活用千家以上企業考核項目資料庫及經驗，依各公司客製化，無縫銜接並且迅速建立目標管理表，再根據企業的經營腳步隨時調整，導入之後也會有定期的專業輔導，追蹤考核作業實施情況，進行關鍵提醒與詳細指導。

運用「絕對考核」系統能有效強化企業人事管理的基礎問題，公平且專業的制定企業人事考核制度，有效預防人才流失，讓員工感受到企業的重視與公平，達到人事考核的重要目的。有好的績效考核制度，企業方能有效分配人才資源，達成企業目標、實現企業願景。

現代企業經營管理中，企業最根本的問題便是「人」，無人不成事，人才已成為企業最重要的資源。而如何讓人才能實現其價值，就得依靠HR的發揮。HR人員除了要有良好的溝通能力協助員工與老闆之間的溝通外，還須具備熱情、耐心、做事井然有序等人格特質。一般公司內部HR的工作包羅萬象，包括人事歸檔、出勤管理、薪資發放、勞資糾紛到招募管理、薪酬福利設計、績效考核、培訓管理，以及人力資源發展策略等，等於要負責全公司「識、選、育、用、留」等人才相關業務。

整體而言，企業人力資源的有效管理是企業能夠實現企業願景、達成企業目標的重要關鍵，尤其績效與薪酬往往是企業在人力資源管理中最困擾的問題之一。儘管因現今管理理念逐漸普及於各公司行號，並且大多數的企業與HR對於績效與薪酬都有一定基礎的認識，然而對於企業管理的專業知識和實操能力仍屬缺乏，導致很多工作沒有落實，更無法結合企業的實際狀況來制訂有效的方法和制度，使得績效目標缺乏合理性，整體薪酬體系架構不夠完整。

綜觀上述，「薪酬績效管理師」的出現正是為了解決績效與薪酬專業人才上的缺乏，協助企業達成人力資源的有效管理，而產生的新興職業。「薪酬績效管理師」透過專業的培訓過程以及嚴謹的考核，成為能夠協助企業解決問題的專業薪酬績效管理師。「明日之團」作為千家日本企業指名專用的人資考核顧問，目前已協助日本許多中小企業的人力資源優化，而在台灣也開始培訓專業的薪酬績效管理師，從考核制度規畫到上路後輔導，提供台灣企業全程服務的專業認證人才!

作為一個新興職業，為何「明日之團」的薪資顧問是具有強大吸引力的呢？原因在於「低成本」、「公允價值」、以及「實現支持」此三點，無須設備的投資及煩惱存貨的問題即可創業，只須負擔培訓課程的費用，讓你從無經驗的社會新鮮人、無人資相關經驗的人才，也能成為一流的人事顧問。在認證考核後就業，即可獲得高報酬率！並且在售後服務上還可以AI作為輔助，以雲端考核系統實現制度上路後的運作支援。另外「明日之團」也會協助規劃客戶制度，成為每位薪酬績效管理師的強力後盾。運用「絕對考核」系統有效強化企業人事管理的基礎問題，公平公正專業的制定企業人事考核制度，有效預防人才流失，讓員工感受到企業的重視與公平，並透過制度的建立，讓勞資雙方達成共識，共創雙贏局面。

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台灣產業目前正面臨新的轉捩點，轉型、升級、接班的壓力接踵而來，這十年將不間斷的發生。而其中接班的問題備受關注，企業二代所需面臨的問題不單單是接手經營這麼簡單，如何將企業轉型升級、如何在新一代與老員工之間取得平衡，亦或是世代之間的觀念落差該如何銜接、彌補呢?

家族企業接班人，你該爭取做自己

台灣大多為中小企業，而其中傳統產業需二代接班的現象逐漸出現，「家天下」觀點，在現在這個快速變遷的時代，顯然不再適用。
接班是一個動態且需要被控管的流程，在過去西方企業的經驗中，上一代經營者在交接權杖的過程，會逐步讓新任管理者將他們的新願景、新價值觀注入企業，為企業帶來新的改變契機；但在台灣許多繼承者，則會被期待一併繼承上一代的價值觀與領導方式。
培養接班哲學的轉折點，在於上一代能不能「放手」，給予下一代足夠的空間與責任，讓接班人培養自己的經營能力與團隊，創建一個屬於新一代管理者的權威與管理方法。

隨著企業全球化腳步加速，人力流動相對輕易且便利，獵人頭公司見獵心喜。
因此，人力資源管理面臨新的挑戰，人才管理已經成為人資管理的首要主題。
人是公司內最有價值的資源，是其餘資源(設備、技術、金錢)發揮效用的原動力。

在現今這個全球化的時代，人才流動愈來愈頻繁、個人職涯選擇性漸趨多元，且勞動意識逐漸抬頭，如果員工的技能沒有提升，正式的長期員工即使沒有增加工資，公司也會因年假等福利而有負面影響，因此，要提高員工的「向心力」、「敬業度」乃至「留任率」，成為企業最重要的一大課題。

綜觀台灣現今的經濟成長率，賺大錢已經不像以前容易，年輕世代不像上一個世代偏重經濟上的成就，而是偏重在自我實現。教育方面越來越注重均衡發展，鼓勵每個人發展自己的興趣及專長，故這個世代的年輕人不是沒有職業野心，而是野心與上一個世代不同。也就是工作要讓他們感覺自己有價值、感受到自己所做的工作是否「真正」對別人有幫助。

許多人才需要發揮的空間，而不僅僅是照指令做事，給予員工比較高的自由度，已經成為趨勢。企業著重的方針目標轉移成：讓員工可以自己判斷做更正確的事。每個人都可以提出自己的觀點，闡述自己看到及發現到的問題。當員工的想法有被聽見，甚至被實踐時，他們就會更有歸屬感，更有行動的意願。

如果企業欲採取比較自由扁平的組織，公司領導層應該要擘畫願景，以及分享達成願景所需要的資訊，讓更多資訊可以流通。
例如，員工就必須知道公司對用戶所做的行為研究調查及營運數據，像是一個用戶可以貢獻多少營收到公司，所以我們可以花多少錢去爭取用戶，如此一來員工們就會在條件裡去發揮創意以求達到最好的成果。

企業的競爭，追根究柢是人才的競爭。人才是企業中的生命所在，如何管理人才、選對人才、培養人才，是企業在激烈的競爭中成長發展的重要關鍵。

在競爭的時代中，人才流失是企業主最擔心的問題，人才流失的原因大部分是在公司看不到工作未來的發展。所以每間公司的職位，都應該被妥善規劃，讓員工有短期、中期，甚至長期的目標。

目標設定可分為定量與定性，這是考核時所不可或缺的：

所謂的定量就是能被量化的數據，藉以明確測出成果的目標。雖然多數公司在這方面經常採取自由設定的作法，但自由設定的結果往往是目標的難易度、配分佔比與公司要求的期望值、與該員工的職責等不一定吻合，造成目標設定後中途又來修改、或是考核結束後才由主管另行調整分數，導致同仁對於結果無法信任。

另一方面，所謂的定性就是著眼於為了達成成果的過程，意即能測出行動價值的目標，又稱為行動目標。例如與提升公司業績或業務效率相關的行動可能是：「簡報能力」、「擴展客群能力」、「處理問題速度」、「業務改善方式」、「服務品質提升」、「成本規劃意識」等等。我們可以此作為基準，在考核期間內設定為達成成果目標所需的具體行動，最終依據該行動的執行程度，給予員工評價。

在設定成果目標時，並非只看顯而易見的數字結果（如營業額、利潤、成本等），可能影響數字產出的因素也能作為目標（如新客戶拜訪件數、客訴件數、工作流程改善的提案件數等）。假設有業務員的外訪量相較於其他人多出兩倍，卻無法繳出亮眼的成績，我們便可檢視是經營客戶的方式出了問題？又或是目前仍處於訓練階段，正在為往後業績長紅舖路？倘若是經營客戶的方式出問題，當然有改善之必要，然而此業務員訪問的數量是別人的2倍，表示他或許比別人更積極也更勇於挑戰，因此在考核時也應將這些要素列入考量。

設定考核目標時，主管與員工是否曾經坐下來好好談過，達成共識之後才開始起跑呢？雙方的溝通是影響考核是否有效的一大前提，唯有確實的溝通並讓員工親自參與目標設定的過程，才能了解公司對自己的期望，「要朝甚麼方向努力，要投入多少心力才能獲得好評呢？」、「該怎麼做才能加薪呢？」唯有員工對這類型的問題充分理解，才會產生為了達成目標而全力以赴的意願。定量與定性，參與結果與過程的目標設定，提出自己100%認同的目標，若能達成此一目標，就能獲得在考核體系中所訂的薪水。對於接下來準備就業的人，或是目前正考慮換工作的人，應睜大雪亮的雙眼，選擇具有這種機制的公司就職。而公司方面也別忘了，是否具有這樣的機制今後也將影響人才的招募及留任。

1.擁有有形價值的同時，更要塑造無形價值來吸引人才

當你的目標為協助管理階層找到真正需要的人才時，你就要真正的了解公司需要的人才類型。不只是知道他們有什麼才能，還要深入了解他們的價值觀、未來追求目標等等!以目前的台灣來看，在經濟與生活都有一定品質的情況下，對一般20~30歲的年輕人而言，找一份工作已經不僅僅是為了薪資，還要是一份能吸引他的工作。
對於一間公司來說，有形的價值像是薪資，能夠最直接的去衡量報酬率;而無形的價值像是:公司內部自由度、體現成長的潛能空間性，或是是否能在一個好的環境、好的管理下工作，都算是無形的價值。
我們若是能塑造一個良好的工作環境，就能讓員工抱有舒適的正向心情工作，自然可以有效提升其工作效率!創造出效率及質量都更好的生產能力，進而帶動公司產值的提升，增加利潤!
而對於即將進入職場社會的新鮮人，或是正準備轉換職場跑道的人來說，他們更看重擁有無形價值的優良公司。於現今求才市場如此競爭的環境下，公司更應主動出擊招攬優秀人才，而非坐以待斃被動等待。

瑞士洛桑管理學院（IMD）近日發布 2017 年的世界人才報告，根據報告內容看到在 63 個評比國家中台灣在亞洲地區提升至第 3 名，僅次於香港與新加坡，但在外流指標中台灣退步 2 名。
IMD 對人才報告指標分為：1. 對人才的投資與發展環境、2.人才吸引力、3.人才準備等三項目。從報告可發現，台灣企業仍算重視員工訓練，且個人所得稅率也很有優勢，而學校也相當重視科學教育，外籍大專以上的學生移入教育指標表現相當良好。但是台灣在吸引及留住人才方面就有待改善，而人力外流嚴重退步至 47 名，而留才與攬才在台灣的企業界也非優先策略，關注度僅排在第 44。
其實人才流失的問題，常常從客戶中也能聽得到，企業主常常會抱怨好不容易培養出來的主管，被其他同業挖走了，但其實顧問卻從同仁身上接收到不同方向的訊息，那就是台灣服務業與經理人薪酬評比偏低。
近年來有很多客戶都反應人才被對岸挖走了，因為他們財大氣粗開出高於台灣人力市場兩倍的薪資把人挖過去了，但其實每當顧問聽到這樣的問題，心裡都會思考這些人才真的只是為了兩倍或是更高的薪資便離開長年成長的環境嗎？這些薪資真的值得離開台灣習慣的生活圈或另一半而去那人生地不熟的環境打拚嗎？
其實我們都知道很多企業主並不是單純節省人事成本，因為真正的企業主都知道人才是公司生存的命脈，但是因為台灣的人力市場近年來一直都沒有大幅的加薪，且就算企業主願意為好的人才加薪，也沒有比較明確的指標來評估加薪的幅度該為多少？

在服務的案例中，很多企業主在初步接觸時可能都會有這樣的想法，人才不需要自己的企業慢慢培育，只要我能出高一點的薪資，還怕找不到好的人才嗎？其實這個想法"對"也"不對"。重賞之下必有勇夫，但如若我們能給得起重賞，又為何不能用這些賞來培育內部優秀的人才呢？
若全然外覓人才，其實會承擔很高的的風險，這風險分別來自企業及現有的內部人員，企業的的風險包括能夠給空降主管完全發揮的空間，換句話說也就是空降主管是否能適應內部的企業文化，另外就是能否有效建立內部人際網絡；內部人員的風險在於是否能快速適應新任主管做事的方式，畢竟新官上任三把火，我們常常看到每當一部門新主管上任，其原本的團隊尤其有些資深同仁便會提出離職；而這些問題都會照成該部門非常大的不穩定性。
就兩部份來看，如企業平常有進行人資考核便稍可緩解以上問題。就內部而言，假若平常已有完善的考核方式，內部同仁隨時都可以掌握自身的不足，也能在平日的考核內容中了解公司對部門主管的職責要求，因此就算有一天真的空降部門主管來，也明確知道該職務對自身仍有困難，而企業也能藉由日常的考核項目機會，提常讓人員心情有所準備。
而對空降主管來說，他可藉由企業日常對同仁的考核內容得知未來接手部門同仁的優缺點，也藉由這些資訊快速掌控部門情況，如此便可減低新位主管的水土不服性。
根據一項國內調查得知，空降高階主管的陣亡率高達８０％，其實冰凍三尺絕非一日之寒，而此問題大多在於企業平日吝於投資時間與金錢在發展內部人才管理及培育員工自身的能力上，又或是已有投資但卻未能能讓人員理解或是願意與公司朝向同一目標發展，因此明日之團獨步日本的絕對考核經驗必定可以協助解決以上問題。